Cómo administrar la empresa a corto y largo plazo

Uno de los mayores desafíos de gestión empresarial es cómo combinar los logros con un largo rendimiento en poco tiempo. Por ejemplo, después de comprar una empresa, entre las medidas que se implementan más comúnmente para crear un valor de los accionistas que involucren costos de despido, venta de propiedades o búsqueda de economía en contratos con proveedores. Sin embargo, estas medidas pueden ser contraproducentes y la destrucción del valor a largo plazo.

Algunos ejemplos, como Haier multinacional chino, muestran que, al contrario de la práctica generalizada, retener talentos después de la compra puede multiplicar las tarifas.

El presente y el futuro

El equilibrio entre el presente y el futuro se ve obstaculizado al aumentar la presión sobre los gerentes superiores que han ocurrido con el desarrollo de tecnologías de la información.

Por un lado, el acceso generalizado a los datos que ofrecen prácticamente información real sobre el estado de la empresa. Por otro lado, el desarrollo de plataformas y redes sociales, internas o externas, que se distribuyen en el clic de toda la información y el público superior y reactivo para obtener información.

Es posible considerar si esta información y decisión rápidas basadas en la supervisión pública fomentan a corto plazo, en detrimento de la visión estratégica a largo plazo y el crecimiento sostenible.

El experto en gestión de la gerencia, Roger Martin, ya ha señalado este riesgo en la crítica de la planificación estratégica, que establece precios y mecanismos de monitoreo rígido.

Esta planificación se encuentra con analistas, inversores y accionistas institucionales porque ofrece detalles finales sobre cualquier problema que pueda formular. En palabras de Martin:

“Wall Street está más interesado en los objetivos a corto plazo descritos en los planes que en los objetivos a largo plazo en los que se enfoca la estrategia”.

Esta breve presión tiene signos del lado permanente. Por ejemplo, reduciendo la duración promedio de director general o directores ejecutivos a los 6.9 años en comparación con 8 años 2016. Años, lo que estaría relacionado con evaluaciones más repetitivas de sus resultados.

Un momento más pequeño de gobierno potencialmente limita el impulso y la realización de proyectos duraderos, especialmente teniendo en cuenta que la salida del director ejecutivo generalmente se produce al renovar a los miembros principales de la tabla de organizaciones empresariales.

Valor de información

La información es uno de los fondos más valiosos de la empresa. Por lo tanto, exactamente datos cuestionables que obtienen una fuente de ventajas competitivas. Sin embargo, la calidad y la cantidad de información recopilada, cómo implementarla con el tiempo y cómo combinar con otras intuiciones, referencias externas o experiencia para la justificación de las decisiones.

Hoy, este enfoque es especialmente relevante, cuando la IA permite grandes estimaciones basadas en datos pesados, en mareos. Uno de los mayores riesgos de la decisión dada por la IA es considerar un eclipse de estimación personal indudable.

Un factor adicional a considerar en la formulación de estrategias es considerar el filósofo preescolar de Heracliti: “Todo cambia, no queda nada”. Algo similar sucede en un entorno empresarial, donde lo único constante es que las circunstancias cambian.

Por lo tanto, la aplicación fiscal de los planes estratégicos también debe presentarse para revisar las evaluaciones asumidas originalmente. Por lo general, se explica que el proceso estratégico es iterativo y que debemos revisar, adaptar y modificar los planes adoptados en su caso.

Horizontes de acción

La herramienta de análisis que facilita el equilibrio entre una visión a largo plazo y medidas cortas son tres modelos del horizonte. Esto establece el marco de crecimiento futuro para una empresa en tres veces diferentes, cada uno de sus acceso y objetivos estratégicos:

Horizon 1. Se centra en el modelo de negocio actual y la capacidad central de la empresa en poco tiempo. En general, está considerando innovaciones incrementales destinadas a mejorar la eficiencia, la satisfacción del cliente o el rendimiento operativo.

Horizon 2. Está orientado a las innovaciones proporcionadas a nuevos mercados, segmentos de clientes o categorías de productos Modelo de negocio y capacidades de la sociedad existentes. Estas innovaciones son transformadoras de esos horizontes 1, pero aún están estrechamente relacionadas con las operaciones principales de la empresa.

Horizon 3. Busca investigar y desarrollar nuevas oportunidades de negocios y modelos que se utilicen en las posibilidades de ocurrencia o interferencia. Estas innovaciones a menudo implican niveles más altos de inseguridad y riesgo, pero son básicas para la adaptabilidad y el largo crecimiento.

Cada horizonte requiere varias prioridades estratégicas, enfoques para la gestión, herramientas y objetivos. Según este modelo, las empresas deben equilibrar sus inversiones en tres horizontes para garantizar la competitividad a largo plazo. Además, propone que los recursos estratégicos de investigación y desarrollo deben otorgarse para apoyar la innovación en cada etapa, de las operaciones actuales en preparación para futuros trastornos.

“Peroos” en el modelo

Lógicamente, este modelo estratégico tiene sus ventajas y restricciones. Por ejemplo, para mayor incertidumbre y trastorno potencial, la visión trifásica es borrosa. Además, debido a que no podemos predecir el futuro, las sugerencias para Horizon 3 generalmente no tienen claras y coinciden entre sí, independientemente del sector en el que opera la compañía.

La estrategia comercial de Geoffroy Moore señala que el problema de muchas compañías carece de planes específicos y una visión innovadora para Horizon 2, que está atrapado en el medio de las otras dos fases.

Según su opinión, los gerentes consideran más atractivos para aprovechar la posición actual o centrarse en objetivos distantes y difusos que pensar en el desarrollo de unidades de negocios o la construcción de ventajas competitivas actuales.

En cualquier caso, la mejor medicina para equilibrar a corto y largo plazo es satisfacer a los clientes, predecir sus necesidades y ofrecerle la mejor sugerencia de valor. Como dice Roger Martin:

“La planificación no puede hacer y no, que los ingresos ocurren por magia y esfuerzo dedicados a crear planes de ingresos es mucho más difícil trabajar en distracciones de la estrategia: encontrar formas de adquirir y mantener a los clientes”.

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