La seguridad psicológica (la creencia de que es seguro hablar sobre inquietudes, preguntas o errores) es ampliamente reconocida como esencial para el aprendizaje organizacional, la innovación y la seguridad en el lugar de trabajo.
Sin embargo, su ausencia (el miedo interpersonal) rara vez se examina en las investigaciones de incidentes laborales graves. Mi nueva investigación sobre muertes en el lugar de trabajo, realizada con varios coinvestigadores, sugiere que este factor faltante puede ayudar a explicar por qué los peligros a menudo no se identifican o no se informan.
Encuestamos a más de 4600 trabajadores y analizamos miles de informes de incidentes en cinco minas y más de 100 empresas mineras y contratistas. Preguntamos a los trabajadores: “¿Por qué no se identifican ni informan los peligros?”
Descubrimos que el miedo interpersonal (la percepción de que hablar o desafiar el status quo conducirá a la humillación o el castigo) es uno de los predictores más fuertes del silencio. Los trabajadores que tienen más probabilidades de tener miedo también tienen más probabilidades de ocultar información.
Un patrón que hemos visto antes
Nuestros hallazgos recientes reflejan investigaciones anteriores que realicé después de un accidente minero fatal cerca de Fort McMurray, Alta., en 2017, cuando un empleado de Suncor cayó por un suelo ablandado por una tubería de relaves con fugas y no pudo liberarse.
Dirigí un equipo que analizó los riesgos geológicos asociados con el trabajo alrededor de relaves. Durante el taller de seguridad que concluyó la investigación de dos años, mis coinvestigadores y yo pedimos a los participantes que respondieran la misma pregunta: “¿Por qué no se identificaron ni informaron los peligros?”
Esperábamos respuestas técnicas, pero en cambio se centraron en gran medida en factores humanos y organizacionales: falta de capacitación, miedo, tolerancias inapropiadas al riesgo, presiones externas, inacción cultural y complacencia.
Respuestas de 117 trabajadores mineros a la pregunta: ‘¿por qué no se identificaron ni informaron los peligros?’ (Lianne M. Lefsrud), proporcionado por el autor (sin reutilización)
La prevalencia del miedo nos sorprendió. Los trabajadores describieron que temen más las consecuencias sociales de informar sobre los peligros que los peligros en sí. Como resultado, pusieron en peligro sus vidas.
Nuestro estudio más reciente y más amplio confirma este patrón a gran escala. Utilizando técnicas de aprendizaje automático, pudimos identificar mejor dónde es más probable que florezca el miedo, sus causas y efectos organizacionales y cómo socava a las empresas.
Descubrimos que el desdén de la gerencia, la falta de acción o monitoreo de la gerencia y la falta de capacitación tenían más probabilidades de crear miedo (especialmente entre los contratistas) y suprimir la identificación y notificación de peligros.
El miedo no se limita a la primera línea
Los empleados que se encuentran en los niveles más bajos de la jerarquía empresarial tienden a experimentar menos seguridad psicológica. Pero los altos dirigentes tampoco son inmunes a ello. Pueden encontrarse con situaciones en las que expresar sus preocupaciones parezca arriesgado, especialmente en entornos ejecutivos donde el disenso puede interpretarse como “demasiado político”, desleal o un signo de debilidad.
La investigación realizada por Amy Edmondson, académica en liderazgo, ayuda a explicar esta dinámica. Su Matriz de Seguridad Psicológica muestra que el miedo florece cuando se combinan altos estándares de desempeño con baja seguridad psicológica.
Los sitios donde los trabajadores reportan niveles más altos de miedo tuvieron tasas más bajas de informes de peligros y tasas más altas de incidentes graves. Un trabajador siderúrgico construye una estructura en Ottawa en 2018. PRENSA CANADIENSE/Sean Kilpatrick
En equipos con un alto nivel de seguridad psicológica y tareas y estándares muy desafiantes, descubrió que los empleados sienten curiosidad y se involucran en la resolución de problemas. Sin embargo, cuando existen los mismos altos estándares sin seguridad psicológica (donde las personas creen que pueden ser castigadas o humilladas por hablar), prevalece la ansiedad.
El objetivo es que tu equipo experimente el primer escenario. Debido a que la seguridad psicológica funciona a nivel de equipo, las organizaciones pueden tener varios equipos realizando trabajos similares de alto riesgo con resultados dramáticamente diferentes, dependiendo de si las personas se sienten lo suficientemente seguras como para hablar.
La creación de sistemas más seguros comienza con el liderazgo
Dado que el miedo interpersonal está determinado por la percepción, no importa si los líderes creen que son accesibles; lo que importa es si sus equipos creen que lo son. Si los empleados dedican más tiempo a preocuparse por la gestión de impresiones que por las operaciones, los peligros no se informan y las personas quedan expuestas a riesgos sin darse cuenta.
Crear lugares de trabajo más seguros requiere culturas donde la expresión no sea castigada, descartada o desanimada. Los líderes pueden empezar preguntándose: ¿Quién me desafiará menos en el trabajo? ¿Qué información podría no escuchar como resultado?
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A menudo, las fuentes de información más honestas son los empleados con mayor seguridad laboral, como los representantes sindicales o aquellos que están a punto de jubilarse. Escuchar estas voces suele ser un buen punto de partida.
Las investigaciones muestran que las organizaciones pueden mejorar la seguridad psicológica mediante cambios prácticos de liderazgo. Los supervisores que escuchan, buscan retroalimentación, comparten el razonamiento detrás de las decisiones y están orientados al equipo en lugar de ser egoístas tienen más probabilidades de crear y mantener seguridad psicológica.
Los líderes también deberían prestar atención a las variaciones en los equipos. Las preguntas útiles que puede hacer incluyen:
¿Qué equipos tienen miedo?
¿Qué equipos sienten curiosidad y compromiso?
¿Cómo se pueden crear equipos de alto rendimiento?
Comprender por qué algunos equipos se sienten más seguros que otros puede revelar oportunidades de mejora.
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