Las directoras ejecutivas todavía ganan menos que sus homólogos masculinos: cómo cerrar la brecha

Las directoras ejecutivas ganan menos que sus homólogos masculinos, incluso cuando ocupan el mismo puesto. Hemos analizado las diferencias salariales entre hombres y mujeres en los consejos de administración de empresas españolas cotizadas en la Bolsa de Madrid entre 2013 y 2021, y hemos llegado a la conclusión de que la adecuada aplicación de estándares de buen gobierno corporativo puede reducir esta desigualdad.

La brecha existe… pero no siempre por la misma razón

Sabemos que en España la brecha salarial entre los directores generales es muy grande. Pero no todas estas diferencias tienen el mismo origen.

Y la lira también: Cuando romper el techo de cristal no basta: las directoras ejecutivas en España ganan hasta un 55% menos que los hombres

Esto se explica en parte por factores objetivos: el tamaño de la empresa, el cargo en el consejo, la participación en comités de trabajo o la carrera profesional. Todo ello afecta a la retribución final de los consejeros.

Sin embargo, incluso cuando se comparan perfiles equivalentes, la brecha no desaparece por completo. Una parte importante no puede explicarse por características visibles. Esto indica que también intervienen factores estructurales, organizativos o culturales.

Para entenderlo bien, es necesario observar más de cerca el salario.

No todos los componentes salariales funcionan igual

El salario del CEO tiene varias partes:

Honorario fijo: consiste en honorario fijo por membresía en directorio, remuneración de ejecutivos, otros honorarios por membresía en comités de directorio y honorarios.

Retribución variable: consiste en retribución variable en función de objetivos a corto y largo plazo, retribución mediante acciones o asimilados y retribución a través de un sistema de ahorro.

Otros honorarios: honorario en especie y honorario por cese del consejo.

Cuando se analizan por separado, surgen diferencias importantes.

Si con la retribución fija gran parte de la brecha está relacionada con las características del puesto o de la empresa, con la retribución variable la situación cambia: los incentivos concentran una parte muy relevante de la desigualdad que no puede explicarse por factores objetivos.

Esto es crucial. La mayor parte de la diferencia aparece precisamente en la parte del salario, donde hay más margen de decisión.

El papel del buen gobierno corporativo

Aquí es donde entra en juego un elemento poco visible fuera del entorno empresarial: las recomendaciones de buen gobierno en materia de remuneraciones.

En España, estas directrices (soft law, no vinculantes pero que sirven de referencia) son impulsadas por la Comisión Nacional del Mercado de Valores y establecen principios como:

Transparencia de la política salarial.

Coherencia entre compensación y resultados.

Evaluación salarial independiente.

Control de discrecionalidad en los incentivos.

No se trata de simples trámites. Su objetivo es garantizar que las decisiones salariales estén justificadas y sean rastreables.

¿Qué sucede cuando se siguen las reglas?

Las empresas que implementan mejor estas recomendaciones tienen una brecha salarial de CEO más pequeña.

La disminución se observa en todos los componentes retributivos. Es decir, tanto en cuotas fijas como variables, incluso en otro tipo de cuotas más raras.

Por lo tanto, el cumplimiento de las normas de buena gobernanza en términos de remuneración no es simbólico: tiene efectos reales y mensurables sobre la equidad salarial.

Por qué el cumplimiento reduce la desigualdad

Estas recomendaciones exigen que las empresas expliquen y documenten sus decisiones salariales. Esto limita la arbitrariedad y reduce la influencia de los sesgos o la inercia históricos.

La transparencia introduce control, lo que reduce la discreción. Y menos discreción significa menos desigualdad.

Además, las empresas con sistemas de gobernanza más sólidos tienden a tener procesos de toma de decisiones más estructurados y una cultura organizacional más inclusiva. La igualdad deja de depender de decisiones individuales y pasa a integrarse en el funcionamiento normal de la organización.

El gran escollo: los incentivos

Aun así, el principal foco de desigualdad sigue siendo la renta variable.

Las bonificaciones y los pagos relacionados con el desempeño son más difíciles de evaluar objetivamente y tienden a depender de estimaciones más flexibles. Debido a esto, también son más susceptibles a prejuicios, conscientes o inconscientes.

Pero ese no es el único factor. También afecta la forma en que hombres y mujeres, en promedio, toman decisiones ante la incertidumbre.

Una extensa investigación en economía y comportamiento organizacional muestra que, en promedio, las mujeres son más reacias al riesgo que los hombres. Esto no significa que todos se comporten igual o que siempre sean reacios al riesgo, pero sí significa que, en general, tienden a preferir un ingreso más seguro a una ganancia potencial incierta.

Aplicado a la remuneración de los directores ejecutivos, esto puede traducirse en una mayor preferencia por una remuneración fija (más estable y predecible), incluso si eso significa renunciar a incentivos variables que podrían ser más altos pero también más inciertos.

Por otro lado, muchos sistemas de bonificación recompensan la asunción de riesgos, la negociación agresiva o las apuestas por objetivos muy ambiciosos. Si algunos profesionales están, en promedio, más dispuestos a aceptar esta incertidumbre que otros, el resultado puede ser una mayor diferencia en la compensación variable, incluso sin discriminación directa en cada decisión individual.

Esto ayuda a explicar por qué la brecha salarial se concentra particularmente en los incentivos: son el componente donde se unen tanto la discrecionalidad organizacional como las diferencias promedio en las preferencias de riesgo.

Por tanto, si se quiere reducir eficazmente la brecha salarial, no basta con revisar cuánto se paga, sino también cómo se diseñan los sistemas de incentivos y qué tipos de comportamiento se recompensan.

Más mujeres no son suficientes

Aumentar la presencia de las mujeres en las juntas directivas es necesario, pero no suficiente. La verdadera igualdad consiste no sólo en el acceso a los puestos, sino también en recibir la misma remuneración por funciones equivalentes. Si eso no sucede, el techo de cristal desaparecerá, pero la desigualdad salarial persistirá.

Las conclusiones apuntan a medidas específicas:

Pagar por la auditoría de capital.

Transparencia de los criterios de recompensa.

Evaluación objetiva del desempeño.

Comités de Retribuciones Independientes.

Seguimiento específico de incentivos variables.

Promover el cumplimiento efectivo de las recomendaciones de buen gobierno no sólo mejora la gestión empresarial. También reduce las desigualdades estructurales.

Sabemos que la brecha salarial existe, incluso en la cima de las empresas. Ahora sabemos algo más importante: se puede reducir.

Cuando las reglas se aplican verdaderamente, la igualdad deja de ser una promesa y se convierte en un resultado.