¿Pueden los modelos cuánticos ayudarnos a comprender el talento?

En física cuántica, una partícula no tiene una posición definida hasta que es observada. Antes de la medición existen en superposición varios estados posibles, descritos mediante lo que se llama función de onda. Sólo mediante observación la función de onda colapsa hasta alcanzar un estado determinado.

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Aplicado al talento, esto significa que la persona no es un líder absoluto, un analista o un experto técnico. Más bien, tiene el potencial de manifestarse en cualquiera de estos estados, dependiendo del contexto, los incentivos y las oportunidades. Esto es lo que podemos llamar “talento latente”: un conjunto de posibilidades que aún no se han manifestado.

Cuando reclutamos o evaluamos a alguien, no estamos midiendo una realidad estática, estamos estimando una función de onda de probabilidad: ¿qué probabilidades hay de que esa persona tenga éxito en este rol específico, con este equipo específico, en este momento específico?

Un perfil versátil tiene una función de onda extendida (puede manifestarse con éxito en múltiples contextos), mientras que un especialista tiene una función de onda máxima (excelencia concentrada en un dominio estrecho). En abstracto, ninguno de los dos es mejor, todo depende del problema que necesitemos resolver.

Principio de incertidumbre aplicado a la gestión

El principio de incertidumbre de Heisenberg establece que no podemos conocer con precisión infinita la posición y el momento de una partícula al mismo tiempo. Si medimos con precisión uno, perdemos información sobre el otro. En la gestión del talento, esto significa que no podemos conocer con total precisión tanto el desempeño actual de un empleado como su potencial futuro. Si nos obsesionamos con medir el desempeño actual con indicadores rígidos y evaluaciones meticulosas, perdemos de vista la capacidad de las personas para crecer y adaptarse.

Las revisiones de desempeño tradicionales, que se centran únicamente en “lo que se logró”, pueden no captar cómo y hacia dónde se dirige el empleado. Para aprovechar el potencial, es posible que tengamos que sacrificar parte de la precisión en la medición del desempeño pasado y centrarnos más en escenarios futuros.

Esto explica por qué muchas organizaciones fracasan al promover a sus mejores empleados individuales a puestos de liderazgo: miden el desempeño (puesto actual) sin evaluar adecuadamente el potencial (momento futuro).

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Entrelazamiento cuántico en computadoras

Uno de los fenómenos más contradictorios de la física cuántica es el entrelazamiento: dos partículas pueden estar tan conectadas que el estado de una afecta instantáneamente al estado de la otra, independientemente de la distancia entre ellas.

En las organizaciones, las personas y los equipos están profundamente entrelazados. El estado emocional, el compromiso y el desempeño de un miembro pueden afectar directa e inmediatamente a todo el sistema, incluso si no están trabajando juntos físicamente.

Si un miembro clave del equipo se siente desmotivado, el impacto puede ser casi inmediato en la moral y la productividad de sus colegas. No es sólo que haya un mal ambiente, sino que sus funciones de onda están entrelazadas. Esto explica por qué la eliminación de una sola persona crítica puede desestabilizar por completo a un equipo que funciona bien.

Este principio también funciona entre el líder y el equipo. Un líder ansioso transmite ansiedad, un líder confiado, confianza. No es carisma ni habilidades de comunicación. Es un entrelazamiento sistémico.

Para retener el talento, es fundamental reconocer que no estamos gestionando individuos aislados, sino redes de relaciones entrelazadas, donde el bienestar del individuo afecta a todo el sistema.

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De la máquina al sistema vivo

La forma en que visualizamos la organización determina cómo gestionamos el talento. Si vemos la organización como una máquina, el talento se convierte en una pieza reemplazable y reemplazable, optimizada para la eficiencia. Esto conduce a descripciones de trabajo rígidas, evaluaciones de arriba hacia abajo y una búsqueda de “adaptación cultural” (“una profunda alineación entre los valores fundamentales, el comportamiento esperado y el propósito” de los trabajadores y los de la empresa), lo que en realidad significa uniformidad.

Visto como un sistema vivo y en evolución, el talento se convierte en un componente integral, dinámico e interconectado con un potencial inherente. Esto promueve la adaptabilidad, el aprendizaje continuo y la motivación intrínseca. La diferencia no es semántica. Está operativo. En el modelo de máquina, contratamos para cubrir vacantes. En el modelo de sistema vivo, nos comprometemos a aumentar la complejidad y la capacidad de adaptación del sistema.

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Cuantías de desarrollo profesional

En física cuántica, la energía no es continua sino que se presenta en paquetes discretos llamados cuantos. Un electrón no puede tener ningún nivel de energía; Sólo se permiten ciertos niveles específicos (llamados niveles discretos).

Las habilidades y el conocimiento profesional funcionan de manera similar: no se desarrollan de forma continua y lineal, sino a través de saltos cuánticos entre niveles discretos. No hay término medio entre saber programar bajo supervisión y ser programador informático freelance. Hay un salto cualitativo, una cantidad de competencia que se adquiere o no.

Esto tiene implicaciones. En lugar de pensar en “mejorar un 10% cada año” (visión continua), deberíamos estructurar el desarrollo como una serie de transiciones entre estados cualitativamente diferentes: de ejecutor a gestor, de especialista a experto, de técnico a estratega.

Cada salto requiere no sólo más conocimiento, sino también una reorganización fundamental de la forma en que una persona piensa, actúa y se relaciona. Es un cambio de estado, no una acumulación gradual.

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Efecto observador en la evaluación

En física cuántica, el acto de medir una partícula cambia su estado. No descubrimos cómo era, pero observándola la obligamos a definirse.

En la gestión del talento, el acto de evaluar el desempeño de una persona no es neutral. El hecho de que un empleado sepa que está siendo observado y medido cambia su comportamiento, su enfoque y, en última instancia, su desempeño. Es el equivalente organizacional del efecto Hawthorne: las personas se comportan de manera diferente cuando saben que están siendo evaluadas.

Esto sugiere que la gestión del talento debería ser más participativa, donde los líderes y empleados sean parte activa del sistema y co-creen la realidad organizacional en lugar de ser observadores pasivos y sujetos de medición.

Las conversaciones de desarrollo deben ser experimentos colaborativos (“¿qué pasaría si probaras este rol?”), no juicios sobre habilidades fijas (“tu nivel de liderazgo es 3/5”).

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Abundancia latente, escasez manifiesta

Una perspectiva cuántica resuelve la paradoja de la guerra por el talento. No falta talento potencial: hay un exceso de talento latente que no encuentra las condiciones para manifestarse.

El talento manifiesto (lo que llamamos alto rendimiento) es poco común porque requiere una combinación única de dones naturales, esfuerzo constante y un entorno de apoyo. Pero el talento latente abunda: está en cada persona que no ha tenido la oportunidad, el contexto o el incentivo adecuados para convertir su función de onda en una excelencia visible.

La tarea de la gestión del talento no es encontrar las pocas personas con talento nato, sino crear las condiciones para que se manifieste el enorme potencial latente. No es una búsqueda de talentos. Es la agricultura de excelencia.

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Más allá de la metáfora

Es importante aclarar que esta es una aplicación metafórica y no literal de la física cuántica. No aplicamos las ecuaciones de Schrödinger a las evaluaciones de desempeño ni utilizamos la computación cuántica en recursos humanos.

Sin embargo, las metáforas no son decorativas. Son herramientas cognitivas que nos permiten pensar de manera diferente. El interés en el liderazgo cuántico ha crecido significativamente: una revisión identificó alrededor de 55 publicaciones sobre el tema solo entre 2010 y 2020.

Lo valioso de esta perspectiva es que nos obliga a abandonar concepciones mecanicistas del talento (“está ahí o no”, “es útil o no es útil”) y adoptar una visión más dinámica, contextual y relacional. Nos recuerda que el talento no es algo que se pueda poseer, sino un estado que surge de la interacción entre habilidades, contexto y relaciones.

En un mundo donde la inteligencia artificial puede hacerse cargo de tareas cada vez más técnicas, la capacidad humana para adaptarse, cocrear y manifestar nuevas formas de valor en contextos inciertos se convierte en un diferenciador fundamental.

Entender el talento como una función de onda, superposición y entrelazamiento no es física aplicada. Es un llamado a liderar con humildad, reconociendo que el potencial humano es mayor, más dinámico y más contextual de lo que nuestros sistemas de medición actuales pueden capturar.

La versión original de este artículo fue publicada en la revista Telos de la Fundación Telefónica.