Tres fallas comunes en la gestión operativa que pueden afectar la toma de decisiones

Las organizaciones comerciales no son entidades neutrales, sino un reflejo de la cultura, el estilo de liderazgo y el contexto. Condensan valores, miedos, creencias, rutinas e incluso en silencio que definen cómo piensa y cómo funciona.

Uno de los grandes desafíos de la gestión de la empresa es tomar decisiones: ¿cómo equilibrar la tradición de la innovación? ¿Cómo garantizar que las decisiones no hayan sido afectadas por emociones, jerarquías o sesgo inconsciente?

Este artículo describe tres conceptos que pueden servir como herramientas prácticas para detectar dinámicas que no son obvias a simple vista, pero sienten. Están en reuniones en las que nadie se abre, en proyectos que se mantienen más allá del respeto, en las decisiones que se repiten sin revisión. Puedes sentir el olor en la atmósfera de conformidad o en un silencio cómodo “Siempre se hace así”. La detección en el tiempo es crucial para evitar errores estratégicos que podrían prevenirse.

Teoría del caballo muerto

El término “escenario de un caballo muerto” se convirtió en una metáfora común en el mundo de la gestión empresarial. Describa la resistencia a dejar prácticas comerciales o modelos obsoletos. Esta metáfora es simple pero poderosa: “Cuando descubres que conduces un caballo muerto, es mejor bajar”.

Acepte que algo ya no lo hace el futuro significa ingenio o poco saludable del pasado, sino tener el coraje de tomar decisiones difíciles para garantizar la continuidad del negocio. El tiempo es crucial para el progreso.

Las organizaciones aún existen en prácticas ineficaces debido al miedo al cambio o al apego en el pasado. Sin embargo, tienen que aceptar la transformación como parte del crecimiento. Las empresas no mueren por cambiar, mueren, no se atreven a hacerlo.

Uno de los ejemplos más destacados de esta teoría ocurrió en 2000. Año, cuando Blockbuster se negó a comprar Netflix por $ 50 millones cuando se consideró una pequeña compañía prometedora. Luego, una película de arrendamiento gigante en formato físico (VHS, DVD, etc.) no sabía cómo ver nuevas tendencias hacia la transmisión y el consumo digital y, en septiembre de 2010. Año, se declaró en bancarrota. Hoy Netflix tiene una estimación de cerca de $ 500 mil millones.

La regla del décimo hombre

Este principio proviene del análisis estratégico y se refiere a la inteligencia y la seguridad nacionales. Establece que si nueve personas en la sala están de acuerdo en la decisión o la hipótesis, la décima tiene la obligación de tomar la posición opuesta, incluso si no la comparten.

La intención es identificar posibles errores, puntos ciegos o escenarios alternativos. Su aplicación en empresas, donde las decisiones se toman de manera consenso o en círculos de confiabilidad reducidos, le permite predecir eventos no deseados.

Promover una voz crítica es esencial para evitar el pensamiento grupal (gulgar). No se trata de buscar conflictos, sino en la apertura de una nueva perspectiva y reducir el riesgo de decisiones unilaterales o poco establecidas bajo el grupo de presión. La pregunta es cultivar una cultura empresarial basada en el pensamiento crítico y la diversidad de criterios. Hay algo malo con el gobierno corporativo de cualquier organización cuando integran eso para resumir eso todo.

Un ejemplo de esta regla es un caso de accidente para el ferry de los retadores, 1986. Años. El grupo de pensamiento evitó cuestionar la decisión sobre el lanzamiento del barco, aunque hubo advertencias técnicas asesoradas en su contra. Después de un accidente, una cultura fue promovida a la toma de decisiones críticas, un miembro del equipo siempre asumió el papel de abogado del diablo.

Entrevista de CNN con el Premio Físico y Nobel Richard Feinman, que analiza las causas de la explosión del Challenger (1986). Fuente: YouTube.

Como señala Economy Jordi Canal: “Una cultura empresarial saludable es la que promueve el diálogo, la escucha y el respeto por la inconsistencia”.

Sesgo cognitivo

El sesgo de confirmación nos guía a buscar, interpretar y recordar solo esa información que confirma nuestras creencias o decisiones anteriores, ignorando o rechazado lo que los contradice.

En el área de negocios, su presencia puede ser muy sutil, pero muy peligrosa. Identificamos el sesgo de confirmación cuando las decisiones se justifican por argumentos de tipo: “Esto siempre funcionó así”, “Sabemos lo que hacemos” o “los datos no registran lo que sabemos sobre los negocios”.

Esto puede conducir a la confirmación de proyectos ineficientes, mantener productos obsoletos o subestimar las señales de mercado que son contrarias a la narrativa dominante. Se convierte en una especie de miopía organizacional que bloquea la capacidad de predecir y ajustar.

La imposición es esencial para el desarrollo de una cultura de contraste, donde se promueve el análisis de datos objetivos, consulta sobre opiniones externas y revisión constante de supuestos estratégicos. Es necesario decidir sobre la base de evidencia, no sobre los deseos, recuerdos o intuiciones heredadas. La verdadera intuición es alimentarse con experiencia, pensamiento y datos. Y agrego una variable adicional: ética.

Un ejemplo que refleja el sesgo de confirmación es el caso de Volkswagen: 2015. Año, el gigante del automóvil alemán falsificó las emisiones de sus vehículos. Se han traído decisiones comerciales clave para ignorar los datos de emisiones reales, en lugar de enfrentar la realidad honestamente. Aquí, el sesgo de confirmación era creer que podían ocultar sus prácticas falsas a las autoridades.

Estos tres casos corresponden a viejos problemas que aún están vivos en muchas organizaciones. Aunque nos desarrollamos tecnológicamente tecnológicamente, nuestra mente emocional todavía funciona con las mismas reglas sobre miles de años.