La mayoría de las organizaciones cuentan con sistemas formales para detener el acoso sexual, incluidas políticas, procedimientos de denuncia y códigos de conducta.
Sin embargo, el acoso, la intimidación y otros comportamientos dañinos a menudo persisten durante años en el lugar de trabajo. Según Statistics Canada, casi la mitad de las mujeres y el 31 por ciento de los hombres informan haber sufrido acoso sexual en algún momento de su vida laboral.
El silencio juega un papel central en la perpetuación de estos abusos. Cuando las inquietudes no se denuncian, las quejas no se abordan o las experiencias se minimizan, el comportamiento dañino continúa sin consecuencias.
Con el tiempo, esto puede proteger a los empleados de alto rendimiento que incurren en malas conductas y, al mismo tiempo, desplazar a aquellos que no quieren tolerarlas. La organización pierde confianza y talento, y su reputación se ve afectada.
En muchos lugares de trabajo, los empleados son conscientes de lo que está sucediendo, pero dicen que es riesgoso, a menudo por temor a las consecuencias profesionales o sociales.
Nuestro reciente estudio de investigación, dirigido por la profesora de comportamiento organizacional Angela Workman-Stark, revela estos procesos. Nos centramos en las señales de silencio, las señales cotidianas que “silencian” el problema del acoso sexual.
A medida que el silencio se hace más fuerte en el trabajo
Las señales de silencio son mensajes sobre lo que se espera, se permite o se desaprueba en una organización. Cualquiera puede denunciarlos: perpetradores, compañeros de trabajo, receptores de quejas, supervisores y otras personas en posiciones de poder. Estas señales de silencio funcionan juntas para proteger el acoso a plena vista.
Nuestra investigación analizó cómo sucede esto a través de tres comportamientos:
Silencio: los empleados optan por no intervenir, denunciar o reconocer el acoso cuando saben que está sucediendo. Esto va más allá de que las víctimas individuales retengan sus denuncias. También se trata de que los gerentes no confronten a los acosadores y los testigos no hablen.
Silenciar a otros: los compañeros de trabajo disuaden las quejas por acoso. Esto a menudo se manifiesta en una advertencia bien intencionada hacia las víctimas: “Vas a dañar tu carrera”, “es mejor dejarlo pasar” o “simplemente olvídalo”. En algunos casos, la presión proviene directamente del perpetrador.
No escuchar: cuando surgen inquietudes, se minimizan o se descartan. El acoso se puede replantear como malentendidos o reacciones exageradas, y las conversaciones se redirigen. Las quejas pueden ser enterradas.
El problema con estas señales de silencio: fomentan un mayor acoso sexual.
En muchos lugares de trabajo, los empleados son conscientes de lo que está sucediendo pero dicen que es riesgoso. (Getty Images/Unsplash+) Por qué fracasan los enfoques existentes
Los sistemas de políticas y presentación de informes son importantes, pero no suficientes. Durante años, las organizaciones han recurrido a estos métodos para abordar el acoso sexual, con pocos resultados.
Animar a las personas a hablar tiene limitaciones en entornos de riesgo. Cuando el silencio se ve reforzado por pares, supervisores y normas informales, las voces individuales no pueden competir.
lo que estudiamos
A través de encuestas a más de 3.700 personas en cinco países, examinamos cómo funciona el silencio en las organizaciones y qué lo rompe.
En el primer conjunto de estudios, encontramos que las señales perturbadoras de silencio constan de tres elementos interrelacionados: silencio, silenciar a otros y no escuchar. Estos silencios predicen un aumento del acoso sexual con el tiempo.
En el segundo conjunto, recopilamos datos de dos departamentos de policía de América del Norte para probar si los líderes de primera línea pueden alterar la dinámica del silencio.
Descubrimos que cuando los supervisores demuestran un liderazgo ético de manera visible y cotidiana, las señales de silencio son menos destructivas.
Líderes que rompen el ciclo
Nuestros hallazgos indican que los supervisores pueden moderar los efectos nocivos del silencio sobre el acoso sexual. Lo hacen transmitiendo cuatro tipos de contraseñales:
1. Practique la justicia sin favoritismo.
La toma de decisiones coherente y transparente ayuda a crear condiciones en las que las personas estén más dispuestas a hablar. La rendición de cuentas selectiva hace lo contrario: socava la cultura del discurso. Los líderes eficaces aplican consecuencias independientemente del rango o los resultados. Reconocen el comportamiento ético tan visiblemente como el desempeño.
2. Demostrar integridad y confiabilidad.
Los líderes que cumplen sus promesas, abordan cuestiones difíciles de frente y actúan de acuerdo con los valores declarados demuestran que las normas éticas son reales, no simbólicas. La credibilidad se construye a través de acciones consistentes a lo largo del tiempo, no sólo declaraciones.
Los gerentes de primera línea influyen en la forma en que los empleados evalúan los riesgos de hablar. Sus acciones pueden mantener el silencio o ayudar a romperlo. (Getty Images/Unsplash+)
3. Sea explícito acerca de las expectativas.
Cuando las expectativas no están claras, los empleados recurren a señales informales, que a menudo favorecen el silencio. Los líderes deben definir claramente qué comportamiento es aceptable y cuál no. La forma en que se logran los resultados es tan importante como los resultados mismos.
4. Tome en serio las preocupaciones.
Los líderes deben prestar total atención cuando alguien expresa una preocupación y evitar minimizarla o parafrasearla. También deben hacer un seguimiento para que la persona sepa que está siendo escuchada y tomada en serio. Estas acciones envían mensajes poderosos que van más allá de una conversación uno a uno.
Cambiar las normas en el lugar de trabajo
Los mandos intermedios y los líderes de equipo tienen más poder del que creen. Los supervisores de ética de primera línea pueden evitar que el silencio se convierta en acoso sexual, incluso en organizaciones plagadas de mala conducta.
Cada vez que un líder escucha, actúa y responsabiliza a alguien, envía un mensaje que llega más lejos de lo que creen.
La cultura en el lugar de trabajo cambia a través de acciones pequeñas, consistentes y visibles, no de políticas escritas. Con el tiempo, esas acciones dan forma a las expectativas, y éstas se convierten en normas.
Una norma de expresión, una vez establecida, es difícil de silenciar.
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