La perseverancia no siempre es rentable para las empresas: a veces es mejor “fallar rápido”

En todo el mundo empresarial, las empresas suelen redoblar esfuerzos en ideas que están teniendo dificultades, y retroceden sólo cuando hay pruebas claras de que no funcionarán.

Un ejemplo espectacular reciente fue el metaverso de Matt. Después de que la organización invirtiera 80 mil millones de dólares durante varios años, anunció cambios en marzo de 2026 que casi abandonaron su gran estrategia.

Pero muchas empresas adoptan el enfoque opuesto: alejarse rápidamente del fracaso en lugar de aferrarse ciegamente a una visión. Google suspendió su servicio de juegos en la nube Stadia cuando no logró despegar y optó por reutilizar la tecnología en otros lugares. Mercedes abandonó su concepto de F1 del lado cero cuando claramente llegó a un callejón sin salida competitivo. Y Slack pasó de ser una aplicación de juegos fallida a una plataforma de mensajería omnipresente dentro de la oficina.

Lo que impulsó todas estas decisiones no fue la tolerancia al fracaso. En cambio, los ejecutivos leyeron señales de debilidad tempranamente, confrontaron la evidencia inconveniente y cambiaron de rumbo antes de que ocurrieran pérdidas mayores. En otras palabras, aceptaron “fallar rápido”.

Como profesores de negocios que estudian el desempeño y el fracaso de las ventas, sostenemos que este concepto es una de las ideas más importantes, aunque incomprendidas, en nuestro campo. No se trata de celebrar los errores o rebajar los estándares, ni de dar permiso a los líderes para abandonar el rigor o darse por vencidos fácilmente.

Esencialmente, se trata de crear las condiciones para un aprendizaje más rápido: desarrollar la disciplina gerencial para reconocer cuándo es poco probable que una oportunidad rinda frutos, detenerse antes de que los costos hundidos se profundicen y redirigir los recursos escasos hacia apuestas prometedoras. Y ésta es una estrategia que puede funcionar para cualquier empresa, en cualquier nivel, sin importar cuán altos o bajos sean los riesgos.

modelo flojo

Slack está en todas partes estos días. Pero pocos recuerdan que en realidad se fundó en 2011 como un juego multijugador online llamado Glitch que no logró despegar. La empresa, entonces conocida como Tiny Speck, la cerró en 2012, pero en el proceso sus líderes identificaron un valor oculto en la herramienta de comunicación interna que habían creado solo para coordinar su propio trabajo.

Este práctico proyecto paralelo parecía una herramienta que podría funcionar bien en el creciente mercado de software de colaboración en equipo. Entonces, la compañía dio un giro y desplegó su capital y talento restantes para lanzar Slack en 2013. Desde entonces, Slack se ha convertido en una de las plataformas de software empresarial de más rápido crecimiento en la historia, lo que finalmente llevó a una adquisición de 27,7 mil millones de dólares por parte de la plataforma comercial Salesforce en 2021.

Historias como estas a menudo se cuentan como historias de perseverancia, pero en realidad son ejemplos de renuncia disciplinada. Casos similares incluyen la invención accidental de las notas Post-it por parte de 3M (utilizadas por primera vez como marcador ad hoc para canciones); Shopify pasa de vender tablas de snowboard a habilitar infraestructura de comercio electrónico; y la transición de Instagram de una aplicación de inicio de sesión desordenada a una plataforma enfocada para compartir fotos.

En conjunto, estas historias sugieren que el éxito depende no sólo de mantener el rumbo, sino también de reconocer tempranamente cuándo ya no vale la pena seguir un rumbo y cambiarlo por uno mejor.

Sepa cuándo (y cómo) doblarlos

A pesar de esta historia, gran parte de la cultura empresarial todavía promueve el mensaje más simple de que el coraje conduce al éxito.

Sin embargo, esta forma de pensar también puede alimentar la falacia del costo hundido. Se pueden encontrar innumerables ejemplos de este error en la tradición empresarial hasta el día de hoy: Blockbuster no aceptó una oferta para comprar Netflix y en lugar de eso amplió su modelo de huella física; Kodak inventa cámaras digitales pero decide priorizar su negocio cinematográfico dominante; y la financiación persistente de la empresa conjunta del jet supersónico Concorde a pesar de la fuerte evidencia de que el proyecto no sería comercialmente viable. Las tres empresas finalmente quebraron después de dominar su industria.

Blockbuster quebró en 2011 después de no poder innovar mientras Netflix se hacía dominante. Foto AP/Kiichiro Sato

En resumen, los costos hundidos entran en tensión directa con las nociones de rápido deterioro. Pero nuestra investigación destaca los beneficios de esto último, mostrando que los beneficios conectados se extienden más allá de las sedes corporativas de alto perfil e incluso se aplican a la toma de decisiones del día a día. Los estudios de ventas entre empresas, por ejemplo, encuentran que alejarse temprano de oportunidades de bajo potencial puede mejorar la motivación y el desempeño.

Dicho esto, hay una advertencia importante: este enfoque sólo funciona cuando los ejecutivos y el personal de atención al cliente tienen una comprensión sólida de lo que la empresa puede hacer y lo que los clientes quieren, en lugar de tratar la salida anticipada como un incumplimiento subóptimo.

En estos diferentes casos, nuestra investigación señaló otro patrón claro que emerge: el fracaso suele estar estructurado de tal manera que las decisiones se toman en condiciones de incertidumbre, con tres fases distintas. Una vez más, la historia del origen de Slack es un buen ejemplo.

El primer paso es recopilar información que sugiera si un proyecto tendrá éxito. Estas señales pueden provenir de observación directa o de datos. El objetivo es construir una imagen temprana basada en evidencia de si el esfuerzo está ganando terreno. En el caso de Slack, el director ejecutivo Stewart Butterfield y su equipo reconocieron a través de la experiencia directa del usuario que Glitch, el juego, simplemente no era divertido. Pero también vieron otras señales que apuntaban a limitaciones estructurales que impedían un camino sostenible hacia el éxito móvil.

El siguiente paso es interpretar los datos recopilados, combinando experiencia, conciencia contextual y herramientas analíticas para distinguir entre ideas que justifican la inversión y aquellas que no. Los enfoques estructurados, como la comparación de objetivos con puntos de referencia históricos, pueden garantizar que las evaluaciones sean consistentes y estén basadas en evidencia, no solo en la intuición. En el caso de Slack con Glitch, Butterfield sintetizó las primeras señales y concluyó que, a pesar de los importantes costos hundidos, el juego no justificaba los recursos adicionales.

El último paso y el más difícil es la ejecución. Cuando las señales y los análisis apuntan a una salida temprana como el camino más eficaz, actuar en base a esa conclusión es difícil. Retroceder, incluso cuando ya no tiene sentido estratégico continuar, parece contradictorio en un entorno que recompensa la perseverancia. Es por eso que los gerentes deben asegurarse de que exista una forma más inteligente de asignar tiempo, capital y atención. Con Slack, Butterfield siguió sus creencias analíticas al cerrar el juego y cambiar la tecnología interna para crear Slack, reformulando este “fracaso” como una reasignación estratégica.

Una lección para todos

Estas lecciones se extienden mucho más allá del mundo de las ventas, la cultura de las startups y las grandes tecnologías. Los gerentes enfrentan opciones similares en el desarrollo de productos, asociaciones y contratación: situaciones en las que el riesgo real no es el fracaso, sino el fracaso tardío. De esta manera, las organizaciones fuertes entienden cómo fallar por diseño. Es decir, una definición temprana de los criterios de éxito y fracaso, una prueba rápida de los supuestos y la contención de cualquier deficiencia antes de que el compromiso se convierta en un desperdicio. De hecho, estas son lecciones universales que se aplican en todas las industrias, a lo largo y ancho de la cadena.

Como analogía más poética, recurrimos al mar. Ningún marinero experto intenta cruzar todos los canales. Algunas aguas pondrán a prueba su resistencia, mientras que otras abrirán nuevos caminos. Los mejores marineros demuestran buen juicio al leer los vientos con antelación y cambiar de rumbo antes de que se apodere de la tormenta.

Los líderes empresariales enfrentan la misma elección. El crecimiento proviene no sólo de la persistencia o la retirada reflexiva, sino también de saber cuándo el esfuerzo ya no crea valor.