En el punto de mira: los equipos de investigación periodística como modelo de innovación y liderazgo

En 1970, el periódico Boston Globe creó Spotlight, una unidad dedicada a la investigación a largo plazo, durante meses o años, sobre cuestiones complejas (racismo, asequibilidad de la vivienda, mala salud, desigualdad).

Décadas después, su modus operandi ofrece lecciones muy concretas para las unidades de investigación, desarrollo e innovación (I+D+i) de las empresas; no sólo sobre cómo organizarse, sino también sobre cómo liderar equipos bajo presión e incertidumbre. Ambas dimensiones aparecen inextricablemente en la película Spotlight.

Fuente: HBO Latinoamérica, YouTube.

Spotlight (2015) cuenta cómo el grupo de investigación del mismo nombre destapó los abusos sexuales a sacerdotes en la ciudad de Boston y, sobre todo, su encubrimiento sistemático por parte de la Iglesia católica estadounidense. No se trata de un caso aislado, sino de un problema estructural que los periodistas pudieron detectar gracias a una forma de trabajar muy específica y a un líder -Walter Robbie Robinson, interpretado por Michael Keaton en la película- cuyo estilo de dirección merece un análisis.

Liderazgo: Exigir, Equilibrar y Proteger

Robinson no es un líder carismático, pero es muy eficaz. Su equipo confía en él porque trabaja con el mismo nivel de rigor que él exige. Esto crea un patrón de comportamiento que es más poderoso que cualquier estímulo externo. Sus exigencias al equipo no son presiones arbitrarias, pero establece un estándar claro de lo que significa hacerlo bien. La demanda sólo funciona cuando va acompañada de un propósito.

Sin embargo, además de los rigores y exigencias, también se preocupa por su equipo, su trabajo y su vida personal. Este tipo de liderazgo, que promueve el bienestar y la salud mental en las organizaciones, actúa como amortiguador entre los riesgos profesionales y sus consecuencias negativas. Los líderes solidarios no sólo son más humanos: son estructuralmente más eficaces a la hora de mantener el desempeño bajo presión.

El elenco de Spotlight en los Premios SAG 2016 De izquierda a derecha: Billy Crudup, Brian d’Arcy James, Mark Ruffalo, Rachel McAdams, John Slattery, Michael Keaton y Liev Schreiber. Agencias de fotografía Featureflash/Shutterstock

Como líder, Robinson protege a su equipo tanto de la presión externa como, cuando es necesario, de la propia dirección del periódico. Si los miembros del equipo saben que su líder los apoya, serán más audaces al proponer ideas y colaborar más profundamente. Un estudio realizado con 580 empleados de empresas tecnológicas confirma que tres componentes de la seguridad psicológica en grupos (cooperación y comprensión, intercambio de información y equilibrio entre lo que se da y lo que se recibe) tienen un impacto positivo y significativo en el desempeño innovador individual.

Además, sabe cuándo ceder. Entiende que la defensa de su causa no puede implicar un enfrentamiento permanente con su equipo. Ese equilibrio entre defensa y pase es una de sus mayores fortalezas, y probablemente la más difícil de desarrollar.

Finalmente, en procesos largos y con pocos avances visibles, como los de la unidad de periodismo de investigación, no hay que olvidar que la función básica de la dirección es evitar que el trabajo pierda su sentido. Eso es lo que hace Robinson y, por tanto, su equipo no sólo sabe qué hacer, sino también por qué vale la pena hacerlo.

Su liderazgo se podría resumir en estas seis premisas:

Predicar con el ejemplo.

Demanda con un propósito.

Considere que liderar también es cuidar.

Protege al equipo.

Encontrar un equilibrio entre demanda y concesiones.

Mantener el significado.

Promover la innovación: del periodismo a la empresa

Más allá del periodismo, hay seis principios del proceso de trabajo de Spotlight que la I+D+i empresarial reconocería como propios:

Trabaja en lo importante, no en lo urgente. El grupo de investigación periodística no responde a la agenda. Elija temas que requieran tiempo y profundidad. Las organizaciones que gestionan la innovación con la lógica de la eficiencia operativa cometen el mismo error que los periódicos que intentan realizar una investigación en profundidad a partir de titulares. La autonomía mejora el comportamiento innovador, pero cuando va acompañada de demasiada presión, este efecto desaparece.

Autonomía armonizada, no exclusión. La película muestra cómo el equipo de Spotlight tiene la libertad de investigar, pero no opera fuera de la sala de redacción. Una causa típica de fracaso es una desconexión entre lo que produce el equipo y lo que la organización necesita. Autonomía también significa saber decir “todavía no”: un equipo no publica hasta que tiene un caso sólido, del mismo modo que una unidad de innovación no debería escalar un proyecto hasta que esté maduro.

Una cultura empresarial que posibilite el trabajo. Las empresas suelen crear unidades de innovación sin adaptar el entorno que las rodea. En The Boston Globe, por otro lado, el equipo editorial entiende que Spotlight funciona de manera diferente. No hay presión para producir ni visibilidad del trabajo. Se sabe que los equipos donde las personas se sienten seguras para sugerir, discrepar y cometer errores innovan más. La cultura empresarial no es el contexto de la innovación, sino una de sus condiciones.

Orientación al impacto, no a la actividad. El éxito de Spotlight no se mide por la cantidad de artículos publicados, sino por los cambios que generan: investigaciones judiciales, reformas legales, transformaciones institucionales. Un fallo muy común en los laboratorios de innovación es la falta de medir el impacto real de sus hallazgos. Contar proyectos o prototipos no es lo mismo que medir si algo ha cambiado.

Pensamiento sistémico y definición dinámica de problemas. Las investigaciones de Spotlight documentan hechos pero también identifican patrones. El objetivo es entender por qué sucede algo, no sólo describirlo. En las empresas, muchas iniciativas fracasan no por falta de soluciones, sino por una formulación errónea del problema.

Un estudio de 579 equipos de innovación encontró que aquellos que comenzaron con poca claridad sobre el problema y lo adquirieron durante el proceso lograron una tasa de implementación del 80%, en comparación con el 50% de aquellos que comenzaron con ideas más fijas. En la película, podemos ver cómo al equipo de Spotlight le llevó meses darse cuenta de que el problema no era el sacerdote abusivo, sino el sistema de encubrimiento. Ese proceso de descubrimiento fue lo que hizo posible el impacto.

La cuestión de lo que se ha establecido. Las unidades de I+D más relevantes no sólo mejoran lo que ya existe: introducen preguntas que ponen a prueba los supuestos y las formas de trabajar. A veces estas preguntas resultan incómodas porque apuntan a errores del pasado, que la película muestra. Su valor no está sólo en encontrar respuestas. pero con el conocimiento de hacer las preguntas correctas.

Una lección inesperada

El grupo de investigación Spotlight del Boston Globe no es una unidad de innovación en el sentido empresarial. No desarrolla productos ni trabaja con metodologías ágiles que son necesarias en una empresa para mantener la competitividad. Sin embargo, lo que muestra la película coincide con lo que la investigación académica ha destacado durante años como las condiciones necesarias para crear un impacto real en las organizaciones.

En definitiva, la película explica en imágenes, mucho mejor que muchos manuales de diseño organizacional, no sólo cómo funciona la innovación, sino también qué tipo de liderazgo permite.