Monitorear a los empleados no los hace más productivos

En junio, TD Bank dijo a su personal que comenzaría a ejecutar un software llamado WorkiK en sus computadoras de trabajo para rastrear el tiempo dedicado a navegadores, chat interno y aplicaciones de reuniones. La introducción ha reavivado el debate público sobre la vigilancia en el lugar de trabajo. Pero el problema va más allá de un solo banco.

Muchas empresas se han vuelto más digitales, híbridas y dispersas. Los gerentes pueden sentirse menos capaces de ver el trabajo directamente y recurrir a software que promete una imagen más clara de lo que hacen los empleados durante todo el día: el tiempo que pasan en aplicaciones, el uso del navegador, la actividad de las reuniones y otros rastros digitales del trabajo.

Para los empleadores, el atractivo es fácil de entender. Quieren saber dónde termina el trabajo y cómo se gasta el tiempo. Pero la cuestión no es sólo si la supervisión mejora el desempeño. También es importante qué tipo de lugar de trabajo crea y si los empleados pueden hacer un buen trabajo con un sentido de confianza y respeto.

La idea de que la observación cambia el comportamiento tampoco es nueva. La idea del panóptico del siglo XVIII del filósofo inglés Jeremy Bentham era una prisión donde las personas podían observarse a sí mismas sin saber cuándo estaban siendo observadas. La cuestión no era sólo que se pudiera observar a la gente. Era que la posibilidad de ser observado podría cambiar su comportamiento.

A lira aussi: El teletrabajo ha llevado a que los gerentes espíen más al personal; aquí hay tres formas de frenarlo

Visibilidad versus comprensión

La supervisión del lugar de trabajo a menudo se promociona como una forma de mejorar la productividad y tomar mejores decisiones sobre el personal y los recursos. TD formuló WorkiK en estos términos, calificando la implementación como “práctica estándar en toda la industria” y diciendo que la herramienta ayudará a los gerentes a “administrar con mayor precisión los flujos de trabajo, la capacidad y el rendimiento del equipo”.

Estos son objetivos razonables para la empresa. La dificultad es que ver más trabajo no siempre significa entenderlo mejor.

Los rastros digitales pueden mostrar que un empleado ha estado en una hoja de cálculo, un motor de búsqueda o una aplicación de citas. Son mucho menos capaces de demostrar si el trabajo fue reflexivo, creativo, emocionalmente exigente o incluso necesario.

Un empleado que parece inactivo puede estar pensando en un problema difícil, apoyando a un colega o lidiando con un sistema lento. Alguien que parece constantemente activo puede estar ocupado sin realizar un trabajo particularmente valioso.

El monitoreo puede hacer que algunas partes del trabajo sean más fáciles de contar, mientras que otras pueden pasarse por alto más fácilmente.

La supervisión del lugar de trabajo a menudo se promociona como una forma de mejorar la productividad y tomar mejores decisiones sobre el personal y los recursos. (Unsplash+) Aumento de productividad no garantizado

El mayor atractivo del monitoreo electrónico es la promesa de un mejor desempeño. Un metanálisis reciente de 94 estudios que involucraron a más de 23,000 participantes no encontró ningún vínculo general entre el monitoreo electrónico del desempeño y un mejor desempeño. Esto era cierto ya sea que el desempeño se midiera como velocidad o cantidad de trabajo, comportamiento de apoyo o comportamiento laboral contraproducente.

Eso no quiere decir que el seguimiento nunca pueda ayudar. En algunos entornos, especialmente donde las tareas son repetitivas y fáciles de medir, esto puede alentar a las personas a trabajar más rápido o descubrir procesos ineficientes.

Sin embargo, muchos trabajos requieren criterio, resolución de problemas y confianza. Estas cualidades son más difíciles de capturar a través de métricas de actividad. Cuando las organizaciones tratan la actividad digital como un sustituto del desempeño, corren el riesgo de medir lo que es fácil en lugar de lo que importa.

Los empleados también se adaptan a lo que se mide. Es posible que aprendan a parecer ocupados en lugar de trabajar bien. Un estudio realizado en una gran fábrica de teléfonos móviles en China encontró que las líneas de producción protegidas de la vista directa por cortinas tenían menos defectos que las líneas comparables que permanecían visibles. La explicación propuesta no fue que los trabajadores hubieran dejado de preocuparse por la calidad. La cuestión era que, con un poco de privacidad, ya no tenían que ocultar formas informales sino más eficientes de hacer el trabajo.

El seguimiento puede aumentar la actividad. Esto no necesariamente mejora la calidad del trabajo y puede desalentar el tipo de resolución informal de problemas que sustenta los buenos negocios.

El seguimiento puede erosionar la confianza

La evidencia es más consistente cuando se trata de cómo los empleados perciben el seguimiento.

El monitoreo electrónico se asocia con mayor estrés, menor satisfacción laboral, menores percepciones de justicia y mayores sentimientos de violación de la privacidad. Estos efectos negativos no siempre son grandes, pero son importantes porque el seguimiento puede cambiar la sensación en el lugar de trabajo.

Esto puede hacer que los empleados se sientan observados, desconfiados y presionados a rendir cuentas de cada minuto del día. Esto puede debilitar la sensación de que el trabajo es decente, respetuoso y se basa en la confianza mutua.

El contexto importa. Es probable que los empleados reaccionen de manera diferente cuando se agregan datos para identificar cuellos de botella en el procesamiento del trabajo que cuando se utilizan datos individualizados para encuestarlos o clasificarlos. El seguimiento también tiende a ser más perjudicial cuando es invasivo o está mal explicado.

El monitoreo electrónico puede hacer que los empleados se sientan observados y desconfiados. (Unsplash) Los empleadores deberían hacer mejores preguntas

Las organizaciones necesitan información para una buena gestión. Pero antes de adoptar herramientas de seguimiento, los empleadores deben tener claro el problema que intentan resolver.

Un problema de carga de trabajo puede ser en realidad un problema de demasiado trabajo, muy pocos recursos o sistemas mal diseñados. El problema del desempeño requiere medidas de desempeño significativas, no solo actividad digital. Y si el problema es la confianza, es poco probable que la vigilancia ayude.

Los empleadores también deben tener claro qué datos se recopilarán, quién los verá, si se utilizarán para la gestión del desempeño individual y qué salvaguardas existen contra el abuso. Alguien tiene que decidir qué significan esos datos, cuándo son importantes y cuándo deben ignorarse.

Se trata de preguntas sobre derecho, tecnología y diseño del trabajo, y la legislación canadiense sólo ofrece respuestas parciales. Ontario, por ejemplo, exige que los empleadores con 25 o más empleados en la provincia tengan una política escrita que explique si monitorean electrónicamente a sus empleados, cómo y con qué fines.

Pero las reglas tienen que ver principalmente con la transparencia. No crean un derecho general a rechazar el seguimiento, ni limitan cómo los empleadores pueden utilizar la información recopilada mediante el seguimiento.

La supervisión en el lugar de trabajo debe considerarse como una intervención significativa en la relación laboral. Si ayuda a identificar obstáculos, reducir el trabajo innecesario y mejorar la dotación de personal, puede desempeñar un papel constructivo. Si se convierte en una herramienta para microgestionar a los empleados o presionarlos para que justifiquen cada momento de la jornada laboral, los costos probablemente superarán los beneficios.

El desafío para los empleadores no es sólo saber más sobre lo que hacen los trabajadores. Es comprender el negocio lo suficientemente bien como para mejorarlo sin que el trabajo ordinario parezca una inspección constante.