Implementar la sostenibilidad en las empresas pasa por implicar a las personas

Una mediana empresa coloca contenedores de reciclaje en cada planta de su sede, lanza una campaña interna con carteles y correos electrónicos y pide a sus empleados que cambien sus hábitos. Tres meses después, los contenedores apenas se utilizan, nadie recuerda la campaña y todo vuelve a ser como antes.

Este escenario se repite en miles de organizaciones. Y lo más preocupante es que el problema casi nunca es la falta de interés. La mayoría de la gente dice que se preocupa por la sostenibilidad y el medio ambiente. Entonces, ¿por qué resulta tan difícil transformar estas intenciones en comportamientos estables dentro de las empresas?

La respuesta no está en los empleados. Está en cómo se diseña el cambio. La presión regulatoria europea, con la directiva CSRD y los requisitos ESG, está acelerando la incorporación de la sostenibilidad en empresas de todos los tamaños. Sin embargo, muchas organizaciones están descubriendo que adoptar políticas sostenibles es mucho más fácil que incorporarlas a las rutinas laborales de las personas.

El error más común: confundir sostenibilidad con cumplimiento

Muchas empresas abordan la sostenibilidad como un problema técnico: nuevos protocolos, campañas internas o estándares que los empleados deben seguir. El mensaje implícito suele ser claro: “Esto es lo que hay que hacer de ahora en adelante”.

Pero cambiar el comportamiento humano es mucho más complejo que enviar instrucciones. La sostenibilidad organizacional no es sólo una cuestión técnica. Es, sobre todo, una cuestión social.

No es lo mismo recibir un correo electrónico diciendo “ahora estamos reciclando” que participar en cómo reducir los residuos en el lugar de trabajo. En el primer caso, los empleados cumplen. En el segundo, construyen. Y lo que se construye suele durar más de lo que se impone.

¿Por qué la gente se involucra?

La psicología ha demostrado durante años que las personas se involucran más cuando sienten que participan en las decisiones, que ven resultados concretos y que forman parte de un grupo con objetivos comunes. De esto trata la teoría de la autodeterminación, desarrollada por los psicólogos estadounidenses Edward L. Deci y Richard Ryan y respaldada por décadas de investigación en contextos organizacionales. Cuando estas condiciones no existen, la motivación se desperdicia y el cambio se diluye. Lo mismo ocurre con la sostenibilidad.

Pero nuestra investigación sobre sostenibilidad y gestión de personas en las empresas europeas añade un elemento que muchas organizaciones pasan por alto: no basta con motivar a los empleados. Para que la sostenibilidad se convierta en una parte real del negocio de una empresa, alguien debe tener una capacidad real para traducirla en la práctica diaria.

Persona clave para integrar la sostenibilidad

Esta persona suele ser la que lidera la gestión de personas en la organización. Nuestra investigación demuestra que uno de los factores más importantes, además de la estrategia diseñada por la dirección general, es el margen real de acción que tienen los responsables de RRHH para incorporar la sostenibilidad a la gestión diaria: en la selección, formación, evaluación o reconocimiento de las personas.

La diferencia es más concreta de lo que parece. Un gerente de recursos humanos que puede rediseñar la forma en que se valora y reconoce el trabajo sustentable no es lo mismo que uno que simplemente puede colocar carteles en la sala de descanso. En el primer caso, la sostenibilidad entra en la vida laboral de las personas. En el segundo, permanece en la pared.

Cuando ese margen existe, la sostenibilidad deja de ser un discurso corporativo y comienza a convertirse en algo que los empleados viven todos los días. Cuando no está ahí, incluso las iniciativas mejor intencionadas siguen a flote.

Las personas que tienen voz y voto en cómo se implementa el cambio sostenible participan de manera muy diferente de quienes simplemente reciben instrucciones. Porque la gente no soporta por mucho tiempo lo que siente impuesto desde fuera.

El problema de no ver los resultados

Otro obstáculo común surge cuando los empleados no ven el impacto real de lo que hacen. Muchas empresas promueven iniciativas sostenibles, pero no muestran resultados concretos. Los empleados separan los residuos o reducen las huellas sin saber si sirve para algún propósito. Y cuando el esfuerzo no tiene un impacto visible, la motivación se erosiona rápidamente.

La solución no requiere grandes sistemas de medición. A veces basta con hacer visibles los avances: cuánto se ha reducido el consumo energético, qué cambios ha propuesto el equipo, qué mejoras concretas se han conseguido. Los pequeños resultados, cuando se comunican, ayudan a consolidar un comportamiento sostenible en el tiempo.

La sostenibilidad también es contagiosa

En equipos pequeños la conducta no sólo se aprende: también se observa, se imita y se normaliza. Cuando las prácticas sustentables son parte de la dinámica normal del grupo, ya no se perciben como un requisito externo y se convierten en “la forma en que se hacen las cosas por aquí”.

Además, el reconocimiento dentro del equipo (gratitud por la iniciativa, intercambio de logros colectivos o visibilidad de propuestas útiles) fortalece el sentido de pertenencia y aumenta la voluntad de cooperar. La sostenibilidad no se construye sólo con estándares. También se construye a través de las relaciones cotidianas.

Una oportunidad real para las PYMES

Las pymes representan el 99% de las empresas europeas y crean dos de cada tres puestos de trabajo en la UE. Sin embargo, afrontan la transición hacia la sostenibilidad con recursos mucho más limitados que las grandes corporaciones.

Sin embargo, tienen una ventaja que muchas veces se subestima: su proximidad. La relación directa entre dirección y empleados, la flexibilidad para adaptar los procesos y la rapidez en la toma de decisiones crean condiciones muy favorables para promover cambios culturales reales. Lo que en una gran organización puede requerir varios meses de planificación, en una pequeña y mediana empresa puede resultar de una discusión en equipo.

La clave no es tratar la sostenibilidad como un procedimiento, sino como una forma diferente de trabajar. Y en asegurarse de que quien dirige a la gente tenga el margen adecuado para hacerlo posible. Porque la falta de participación de los empleados en iniciativas sostenibles no suele ser un problema de actitud. Es principalmente un problema de diseño.

Los cambios no se determinan desde arriba. Están construidos desde el interior. Y la sostenibilidad que no llega a las personas no es sostenibilidad. Es sólo una campaña.