Salir de la norma para lograr un tipo diferente de liderazgo

Cuando solicité un programa de doctorado hace más de treinta años, le pedí a un colega muy respetado que me escribiera una carta de recomendación. Esto es lo que escribió: “Estoy seguro de que Santiago encajará en su programa; “No será extraordinario”. La intención, supongo, era asegurarle al comité de admisiones que me adaptaría, seguiría el mismo patrón y abrazaría la cultura del programa sin problemas. Pero incluso entonces, la carta me dejó pensando. ¿Mi principal mérito es ser un outsider? ¿No es el propósito de los estudios avanzados contribuir algo diferente, cuestionar los marcos aceptados, explorar lo inexplorado?

En estadística, un valor atípico es un punto de datos que se desvía de la media. Los analistas los ven con sospecha, a veces como errores que deben corregirse. Pero un valor atípico también puede ser una señal de que el modelo está incompleto, de que algo importante está sucediendo fuera del patrón que creemos conocer. En la vida, como en los datos, lo que está fuera de la curva es a menudo lo que cambia el juego.

Organismos cambiantes y dinámicos.

El problema comienza cuando asumimos que el pensamiento estadístico, tan poderoso en ciertos contextos, puede aplicarse universalmente. Aquí es donde caemos en lo que yo llamo metodolatría: el culto al método por sí mismo, la creencia de que la mera presencia de métricas hace que un juicio sea más sólido o una idea más verdadera.

En las ciencias naturales, los modelos estadísticos suelen funcionar bien porque los sistemas que describen se rigen por leyes estables. Pero en las ciencias sociales las cosas son diferentes. Las organizaciones humanas son organismos cambiantes, dinámicos, adaptativos e impredecibles, moldeados por valores, cultura, relaciones y poder. Las figuras pueden captar algo de esa realidad, pero su esencia siempre se les escapará. Y cuando se utilizan mal, se corre el riesgo de caer en la trampa de una profecía autocumplida, que no sólo describe la realidad sino que también la moldea, reforzando a veces los mismos patrones que se cuestionan.

Las teorías empresariales a veces confunden patrones con principios. El análisis de regresión puede mostrar que ciertos rasgos de liderazgo están asociados con un mejor desempeño en un conjunto de datos, pero en otro contexto, esos mismos rasgos pueden ser irrelevantes o incluso contraproducentes.

Los sistemas humanos son reflexivos: cuando les aplicamos un modelo, las personas se adaptan, el sistema cambia y las predicciones de la teoría cambian. Es decir, las organizaciones aprenden, y esto es lo que las hace tan difíciles de modelar y tan peligrosas de medir.

Valores atípicos en educación y emprendimiento

Algo similar está sucediendo en la educación. Los datos pueden ser útiles: podemos seguir la evolución de los estudiantes, revelar desigualdades sistémicas y evaluar el impacto de diferentes intervenciones. Pero la educación no es sólo la acumulación de conocimientos mensurables; También se trata de desbloquear el potencial único de cada individuo, y eso no solo viene con pruebas estandarizadas y normas estadísticas.

Es cierto que los algoritmos pueden analizar grandes bases de datos e indicar resultados probables, pero la trayectoria real de un alumno depende de cualidades como la curiosidad, la resiliencia o la imaginación, que ningún modelo de regresión puede predecir. La paradoja es que cuanto más nos concentramos en desarrollar el potencial único de cada persona, menos útiles son los promedios. Una buena educación debe tratar a cada estudiante como a un extraño.

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Los emprendedores son extraordinarios por naturaleza. No triunfan amoldándose al promedio, sino aceptando lo que los hace diferentes: su capacidad para ver oportunidades que otros no ven y para actuar cuando otros dudan.

Sus mayores éxitos a menudo provienen de ignorar las “mejores prácticas” en el momento adecuado. Esta misma mentalidad es la que la educación debe fomentar en todos los ámbitos, no sólo entre quienes planean crear empresas. Para lograrlo, se necesitan diferentes sistemas de evaluación, capaces de reconocer diferentes tipos de inteligencia, creatividad y habilidades de resolución de problemas. Medir a todos con el mismo criterio puede ser eficaz, pero es una mala manera de identificar a los líderes y creadores del futuro.

La metodología tiene el encanto seductor de la claridad. Si los números están ordenados, la realidad es caótica. Es tentador creer que lo que podemos medir es lo único que importa, o que el promedio es el objetivo. Pero el potencial humano no es una curva de campana sino un paisaje cambiante, lleno de cimas, valles y caminos imprevistos. En gestión y educación, el progreso real ocurre en los márgenes, en lugares que los modelos no esperaban.

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Literaturas ‘atípicas’

La literatura está llena de recordatorios de que lo extraordinario puede cambiar el curso de la historia, o al menos la forma en que la entendemos. Atticus Finch, en Matar a un ruiseñor, destaca por su valentía moral, afrontando con dignidad y firmeza los prejuicios raciales de su época.

Elizabeth Bennet en “Orgullo y prejuicio” se niega a ajustarse a las expectativas que le imponen, exigiendo amor y respeto como base del matrimonio. Ambos son extraños no porque busquen la diferencia por sí misma, sino porque viven fieles a una verdad más profunda, incluso cuando entra en conflicto con las normas de su entorno.

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Confianza, imaginación y coraje para cambiar.

Si queremos más figuras como esta -en los negocios, la educación, la sociedad- debemos aprender a considerar las situaciones de emergencia no como anomalías que deben corregirse, sino como señales que deben amplificarse. Esto significa, especialmente para los educadores, cuestionar nuestro apego a la medición, resistir el impulso de reducir todo el esfuerzo humano a métricas y recordar que las cualidades más importantes de las personas son a menudo las más difíciles de cuantificar.

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Los datos pueden ayudar a tomar decisiones, pero no impulsan la acción. Los modelos pueden sugerir resultados probables, pero no generan la confianza, el coraje o la imaginación necesarios para cambiarlos. En última instancia, el liderazgo (ya sea en una empresa, un aula o una comunidad) no se trata de crear un perfil estadístico perfecto, sino de crear las condiciones para que el potencial humano, en todas sus formas impredecibles, prospere.

El futuro no lo escribirán quienes se ajusten al molde, sino quienes sepan cuándo romperlo. Y cuanto antes dejemos de adorar este método y comencemos a cultivar un estado de emergencia, mejor preparados estaremos para lo que venga después.

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