¿Las empresas de defensa concilian sus cuentas?

En un contexto donde las tensiones globales y la seguridad nacional están en el centro del debate político, la industria de la defensa ha pasado a primer plano. Para los países de la Alianza Atlántica (OTAN), cuya cumbre de 2026 se celebra estos días en Ankara (Turquía), el tema de discusión es el aumento del gasto militar hasta el cinco por ciento del PIB, que Estados Unidos intenta impulsar.

El hecho es que las cifras están aumentando: en 2025, el gasto mundial en defensa fue de casi 3 billones de dólares, un aumento del 2,9% con respecto a 2024.

La UE se está armando

En la UE, el plan ReArm Europe/Reparedness 2030, lanzado en marzo de 2025, busca movilizar casi 800 mil millones de euros durante los próximos cuatro años para fortalecer la seguridad europea.

Este aumento del gasto militar e iniciativas como el Libro Blanco para la Defensa Europea o la simplificación del proceso de preparación de la defensa favorecen el crecimiento de la industria armamentística en la región.

Todos estos factores han aumentado el interés por el funcionamiento y resultados del sector en los países europeos.

Vender una foto

En un estudio reciente analizamos la gestión de resultados (contabilidad creativa, contabilidad o gestión de resultados) en las empresas de defensa españolas entre 2011 y 2020. Nuestra intención era determinar si estas empresas, a través de sus estados financieros, quieren proyectar una determinada imagen tanto ante el Estado español (su principal cliente), como ante los inversores y la sociedad.

La gestión del desempeño incluye prácticas y decisiones contables encaminadas a presentar un resultado diferente al real, ya sea con fines estratégicos o informativos. Estas prácticas no implican desviarse de las regulaciones ni cometer fraude, ya que las regulaciones contables permiten cierta discreción que las empresas pueden utilizar para dirigir sus resultados.

Cuando las empresas utilizan estos ajustes, la calidad de la información financiera puede verse reducida, lo que puede dificultar que las partes interesadas (opinión pública, prestamistas, inversores, clientes) la interpreten correctamente.

Al diferenciar entre proveedores actuales de defensa, proveedores potenciales y empresas no relacionadas con la defensa, mostramos que la gestión de la contabilidad de ganancias surge en años con ventas de defensa.

Contratación de defensa y gestión del desempeño.

En particular, nuestro análisis muestra que las empresas que dependen en gran medida de contratos de defensa utilizan diferentes estrategias dependiendo de la situación en la que se encuentran.

Por un lado, las empresas con restricciones financieras –por ejemplo, con baja liquidez o alto endeudamiento– tienden a ajustar sus resultados al alza para proyectar una imagen de solvencia. Esto es relevante porque, según la legislación española, las empresas pueden ser excluidas de las licitaciones públicas si corren riesgo de insolvencia o quiebra. Al tratar de parecer más rentables y estables de lo que realmente son, estas empresas buscan mejorar la percepción que tiene el país de su fortaleza financiera para asegurar futuros contratos.

Por otro lado, las empresas más rentables tienden a gestionar sus resultados a la baja para parecer menos exitosas. Así, reducen estratégicamente sus beneficios contables para reducir su visibilidad y evitar costes políticos: escrutinio mediático y grupos de presión antimilitaristas, o el Estado exigiendo condiciones económicas más estrictas en contratos posteriores para estas empresas.

Empresas que no venden al estado

Aplicando el mismo análisis a empresas que nunca han ganado contratos de defensa se muestra que estas últimas gestionan menos sus resultados. Esto sugiere que las empresas están gestionando resultados, especialmente cuando facturan al gobierno.

En los países desarrollados, tener al gobierno como cliente es menos riesgoso, porque la posibilidad de impago es mínima y los contratos suelen ser de largo plazo. Por ello, las empresas se esfuerzan por mantener estas relaciones con el fin de mejorar su rentabilidad y acceder a financiación en mejores condiciones.

Sin embargo, nuestro resultado contrasta con los resultados de investigaciones similares realizadas en Estados Unidos, donde los contratos gubernamentales mejoran la calidad de la información financiera. Sin embargo, hay que tener en cuenta que los trabajos de gestión de desempeño y adquisiciones centrados en EE.UU. analizan contratos de adquisiciones en diversos sectores, no solo en el sector de defensa.

¿Por qué esta diferencia?

Dos razones pueden explicar estas diferencias:

Peculiaridades del sector defensa caracterizadas por la complejidad de sus productos. Además, en el caso de las empresas españolas, el ministerio es su principal y, en algunos casos, único cliente. Esto aumenta los incentivos para que actúen estratégicamente y ajusten su desempeño para ganar o mantener el contrato.

Diferentes capacidades de supervisión institucional. En este sentido, las agencias gubernamentales estadounidenses parecen tener mayor capacidad de vigilancia que el Ministerio de Defensa español. Aunque ha tratado de mejorar sus mecanismos de control en los últimos años, no parece que los planes de racionalización y centralización de la gestión hayan sido suficientes para evitar el incentivo para que las empresas contratistas participen en prácticas de gestión del desempeño. Esto puede deberse a factores como las limitaciones de personal público o el gran número de nuevos programas de defensa nacionales y europeos.

Mejorar la transparencia

Desde una perspectiva de política económica, el estudio destaca la necesidad de fortalecer los sistemas de supervisión gubernamental para garantizar la transparencia y mejorar la calidad de la información financiera. Un marco de control más fuerte reduciría los incentivos de las empresas para gestionar estratégicamente su desempeño cuando vean que su supervivencia, reputación o relación con el Estado podrían verse amenazadas. Esto resultaría en un mayor control de las inversiones y un uso más eficiente del presupuesto público.

En el contexto del fuerte aumento del gasto en defensa y de los ambiciosos planes europeos, el desarrollo y consolidación de estos sistemas de control es aún más importante. Además, mejorar los mecanismos de supervisión podría ayudar a reducir el riesgo de supervisión y, por tanto, el incentivo para que las empresas gestionen los resultados para reducir su visibilidad o exposición pública.

Esto podría contribuir no sólo a una mayor transparencia, sino también a una relación más fluida entre el sector, el Estado y la opinión pública. Todo esto es especialmente importante en una industria estratégica para la seguridad nacional, el desarrollo económico y la innovación tecnológica.