Existe un argumento comercial para que las empresas adopten la sostenibilidad, si se configura de la manera correcta.

Las prácticas comerciales sostenibles a menudo se consideran un lujo que sólo los países ricos pueden permitirse. Y hoy en día, algunas de las economías más grandes, incluido Estados Unidos, están alejándose de esos compromisos.

Pero ¿qué pasaría si las empresas tuvieran un incentivo para adoptar prácticas que ayudaran al medio ambiente porque tuvieran sentido para el resultado final?

Somos investigadores de negocios y sostenibilidad que hemos liderado proyectos en Jordania y Estados Unidos para ver cómo los empresarios pueden adoptar prácticas respetuosas con el medio ambiente en sus operaciones diarias. En esencia, intentamos incorporar en su modelo de negocio un principio conocido como “circularidad”: los productos y materiales deben permanecer en uso el mayor tiempo posible mediante reparación, reutilización, remanufactura y recuperación, y no simplemente desecharse.

Descubrimos que estas ideas funcionaban mejor cuando servían a lo que los fundadores ya estaban tratando de hacer, no cuando se presentaban como un objetivo separado. Y los empresarios respondieron mejor cuando la sostenibilidad se enmarcó como una oportunidad, no como una obligación, y se vinculó a lo que ya les importaba.

Sostenemos que la adopción de tales prácticas, en términos generales, no debería exigir que las empresas, ya sean establecidas o incipientes, elijan entre ganancias y sostenibilidad. A menudo, ambos apuntan en la misma dirección. Cuando los fundadores de startups crean productos que duran más, obtienen más valor de los materiales y reducen la dependencia de cadenas de suministro frágiles, a menudo crean negocios más sólidos. Los beneficios medioambientales se producen de forma natural.

Frustración y luego progreso en Jordania

Pasamos dos años en un programa de emprendimiento en Jordania, de 2021 a 2023, tratando de ayudar a los fundadores a construir negocios exitosos en torno a la circularidad. Lo que aprendimos nos sorprendió.

Nuestra primera cohorte parecía prometedora sobre el papel, compuesta por 18 participantes reclutados con conocimientos formales de negocios y sostenibilidad. Luego los asignamos a sectores de residuos específicos, como los residuos de poliéster, divididos en cuatro equipos. Nuestra formación se basó en gran medida en conferencias y presentaciones más que en aplicaciones prácticas.

Los resultados fueron decepcionantes. Sólo uno de los cuatro equipos sobrevivió a la etapa de incubación y continuó trabajando en el negocio.

También vimos que muchos participantes se frustraban. A algunos se les asignaron proyectos que realmente no querían hacer. Aparecieron conflictos de equipo. Aunque tenían algunas ideas creativas y buenos prototipos, como posavasos y otros artículos promocionales hechos con desechos de poliéster derretido, la mayoría de las iniciativas y presentaciones de productos no sobrevivieron más allá del programa. Un participante describió el proyecto como “destinado al fracaso”.

Nuestra conclusión: los entrenamos de manera incorrecta.

Entonces cambiamos casi todo. Para la segunda cohorte, que constaba de 34, dejamos de centrarnos en lo que la gente sabía y comenzamos a prestar atención a cómo pensaban. Durante el reclutamiento, buscamos signos de ingenio, creatividad y capacidad de ver oportunidades donde otros ven problemas. Se trataba de personas que podían hacer algo con recursos limitados y reconocer las oportunidades que otros estaban perdiendo, como crear diseños de camisetas recicladas a partir de residuos textiles o diseñar un prototipo de unidad de compostaje hidropónico para los hogares.

También dejamos de clasificar a los empresarios en categorías de residuos. En cambio, los alentamos a abordar problemas y productos que les interesan, como apoyar a los agricultores locales, y permitimos que los equipos se formaran de forma natural.

Lo más importante es que pasamos de las conferencias en el aula al aprendizaje basado en proyectos. En lugar de oír hablar de conceptos de economía circular, los emprendedores utilizaron herramientas y trabajaron directamente en emprendimientos reales.

Una participante fue a restaurantes en Ammán, la capital de Jordania, y les pidió que le permitieran recoger el pan duro al final del día. La mayoría estuvo de acuerdo, ya que les ahorraba los gastos de recogida de basura. Comenzó a tostar y moler pan y a venderlo a los agricultores como alimento para animales. El negocio fue un éxito.

En general, la diferencia entre nuestras dos cohortes fue dramática. Cinco equipos de ocho lograron superar la incubación y sobrevivieron múltiples empresas, incluida una empresa de transformación del pan en alimentos. Los equipos funcionaron mejor y las ideas comerciales se fortalecieron. Los empresarios han desarrollado modelos de negocio más innovadores y sólidos. Un año después, muchos emprendimientos seguían funcionando.

La lección fue sorprendentemente simple: la capacitación en sostenibilidad funciona mejor cuando los emprendedores construyen algo que les interesa, en lugar de enseñarles conceptos abstractos.

Los participantes del Programa de Jordania tuvieron éxito cuando pudieron buscar formas más creativas de aplicar prácticas comerciales sostenibles. Israa Ameen Thiab, autor proporcionado (sin reutilización) Éxito en EE. UU.

El Proyecto Jordan nos enseñó cómo construir un programa circular desde cero. Sin embargo, en primer lugar, la mayoría de los emprendedores no participarán en un programa diseñado en torno a la sostenibilidad. Entran en programas de “aceleración” que aceleran el desarrollo de una startup joven y, por lo general, se basan en objetivos como el crecimiento, la producción o el lanzamiento de un producto.

Así que intentamos un enfoque diferente en Estados Unidos después de regresar de Jordania.

Esta vez incorporamos la circularidad a una aceleradora existente que trabajó con empresas manufactureras, trabajando con su personal para integrar nuestro enfoque en su plan de estudios. El programa empezó con una sesión sobre circularidad, y a partir de ahí la incorporamos a la formación allí donde correspondía: gestión de riesgos, gestión de calidad, fabricación y diseño de producto.

El objetivo era llegar a emprendedores que no vinieron por ningún proyecto de sostenibilidad. Entonces veríamos si la circularidad podría despegar cuando se presente como parte de un trabajo que ya les importa.

Descubrimos que sí puede. Los participantes que antes no habían considerado enfoques circulares comenzaron a adoptarlos, porque no se presentaron como una agenda ambiental separada, sino como parte de la construcción de un negocio más sólido.

Esto es lo que llamamos sostenibilidad competitiva. Una empresa que diseña productos para reparación, no para eliminación, reduce los residuos y aumenta las ganancias. Una empresa que recupera materiales de productos usados ​​puede volverse menos dependiente de cadenas de suministro volátiles. Una empresa que recicla componentes puede ahorrar dinero y al mismo tiempo reducir el impacto ambiental. Los beneficios ambientales pueden ser reales incluso cuando no sean el objetivo principal del fundador.

Por ejemplo, un empresario originalmente planeó producir un dispositivo médico que consistiera principalmente en piezas de un solo uso, lo que significaba más desperdicio y una mayor huella de carbono cuando se desechaba. Después de trabajar con nosotros, el equipo rediseñó el producto para que solo unas pocas piezas fueran desechables, mientras que el resto pudiera repararse y reutilizarse.

El cambio no sólo produce un producto más sostenible. También tiene un argumento comercial claro para facilitar la producción, al mismo tiempo que reduce los costos y amplía el atractivo para el cliente.

Tomar decisiones inteligentes desde el principio

Lo que los empresarios también deben comprender es que la sostenibilidad implementada tempranamente puede dar a una empresa una enorme ventaja competitiva. Muchos consideran estos principios como algo a lo que hay que prestar atención cuando una empresa tiene éxito, pero ese suele ser el momento más costoso para realizar cambios. Las decisiones sobre materiales, facilidad de reparación, reacondicionamiento y vida útil del producto son mucho más fáciles de tomar mientras el producto aún se está diseñando que después de su producción.

Mucho más cerca de casa, Three Tower Telecom en Rochester, Nueva York, es un ejemplo de cómo una empresa puede crecer cuando este principio se incorpora desde el principio. Comenzó con la premisa de ayudar a las empresas de telecomunicaciones a reducir costos al tener acceso a equipos usados.

En lugar de pedir a las startups que rediseñen productos exitosos después de que lleguen al mercado, creemos que se les debe alentar a tomar decisiones de diseño más inteligentes desde el principio. Esas opciones, a su vez, pueden fortalecer el negocio al mismo tiempo que reducen el desperdicio y mejoran el uso de los recursos.

A veces, el camino más rápido hacia la sostenibilidad no es pedir a los empresarios que derrochen más, sino mostrarles que menos desperdicio puede ser un buen negocio.